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出品/联商网
采访/月小刀
撰文/罗秀玲
1987年，马其华的人生轨迹被改写，组织部门的一纸调令，让杭州大厦多了一名“新学员”。
从进销存调学起，马其华用38年的时间“深耕”延安路。他先后经历杭州大厦、银泰百货、OTT、欧洲名品街、国大城市广场、雅戈尔（600177）、世纪联华7家企业，横跨商场、品牌和社区商业，这并不符合“老一辈”从业者“从一而终”的刻板印象。马其华形容自己“反叛”，“想要看更大的天地，见识更多的市场浪潮”。
马其华的“反叛”一面在于他“离开节点”都是世人眼中的“高光时刻”。1999年杭州大厦“起飞”，湖滨名品街改造后带来杭州首家爱马仕，两次供职银泰百货创造业绩神话，国大城市广场开业第一天，给雅戈尔梳理出来“不做服装企业而是时尚集团”的发展路线……如今，侧重社区商业。
这是一种超酷的人生态度，但是在商业作品打造上，马其华则称自己“一根筋”，这看起来站在了“反叛”的对立面，但是如果放在商业理论层出不穷的环境中来看，“一根筋”也是反叛的一种。
马其华坚持商业本质是交易，作为行业从业者要提升经营能力，做好到店服务。面对电商、即时零售的冲击，马其华坚持要着眼线上不可取代的部分(服务)，可取代的部分也要做的更好。
他紧跟消费者需求变化和兴趣爱好，用老登、新登、更新登来形容杭州商圈；他对杭州商业、商场、即时零售、AI浪潮、银发经济等都立场鲜明，但又谦卑说出“不是教人做事，只是自己的有限认知”；他用38年见证了中国零售行业的进步和变革，也总结出来了中国商业“用、穿、吃、玩”的发展脉络。
在联商网全新栏目《真话》特邀主理人月小刀与马其华的对谈中，我们看到了一个多元、立体、从业近40年的资深零售人马其华，还有他眼中的中国零售行业变化。
01
中国商业发展从用、穿、吃走向玩
联商网：马总，您入行到现在38年，有业务至上也有跳出经营的视角，所以我今天想从产业格局、杭州城市模型以及业务三大部分来请教您。
马其华：真谈不上请教，只是工作经验沉淀。我1987年入行，刚好是计划体制和市场经济体制变革阶段，算是见证了中国零售行业新历史阶段变迁。那时候做生意很简单，全是国家供给制，稍微年长一点的人还记得，手上拿着一堆票，凭票配给。
我进入的时候刚好是“转轨”，计划和市场“双轨制”。当时标价签分颜色，红色标签是国家定价，比如冰箱、彩电、自行车、缝纫机，只能卖定好的价钱；蓝色是市场调节，可以在一定范围内浮动定价；绿色部分就是完全放开商品，市场定价。我就是这个阶段入行，从最基础的业务开始学习，可以说是参与和见证了中国零售行业的进步和变革。
联商网：杭州大厦、银泰百货、OTT、欧洲名品街、再回银泰、国大城市广场、雅戈尔、世纪联华，您的履历横跨七家公司三大行业。结合您的履历来讲，您怎么看中国当下零售特别是百货购物中心、街区的发展趋势？
马其华：这样回顾确实比较有意思。当时组织部门一纸调令，我就很懵懂进来了，学习商品进销存调。要自己采购、进货、入库、定价、上柜、做账，从进来到卖出去一个闭环。我在杭州大厦11年，所有业务知识基本功都来自杭州大厦。杭州大厦培养了我，给我机会学习，让我从一个业务人员变成相对专业的业务操盘手，为我以后的职业生涯变化、提升打下了基础。
但是我是比较反叛的一个人，想要更大的天地，见识更多市场浪潮，所以后面会不断跳槽。
1999年在杭州大厦起飞的时候我离开了，去了银泰百货武林店，和厉玲老师搭档，也是当时银泰百货唯一门店。2000年中国加入WTO，中国经济开始高速发展，百货也进入高速发展阶段。产能大幅上涨，传导到消费端就是消费能力提升，消费需求升级。
当时觉得自己非常厉害，做的多好(注：1999年至2001年，武林银泰的年度销售业绩分别为4.7亿元、7.5亿元和超10亿元)，现在看来真不是，而是整个时代背景。经济发展消费能力激发，刚好你比较努力用功，做对了动作，让企业有比较好的发展，跟上了成长的一般水平。
图为银泰百货武林店
有段时间我在考虑中国商业发展规律和脉络：最早商业是“用出来”的，然后是服饰这类“穿出来”的商业，后面是“吃出来”的商业，接下来应该是“玩出来”的商业。这也和马斯洛的需求层次理论呼应。
我十分幸运，没有离开或者说没有离开行业太远，中间做了OTT和雅戈尔两个品牌。可以说是去客串或者说去了解了一下B端市场、供应商、品牌怎么做，这样能更深刻理解市场供应链、消费者的消费心理和审美等。这两个品牌一个是草创女装，一个是知名男装，我想试试自己对服装的理解和判断，有没有机会创造更多价值。
联商网：所以银泰百货其实是属于用和穿的阶段，欧洲名品街也就是后来的湖滨银泰in77A区属于用的“高阶”阶段？
马其华：其实欧洲名品街分为两部分，奢侈品与杭州东坡路上的餐饮街，真功夫、外婆家等开在这里做配套；爱马仕当时在这里开了杭州首店，我们叫“镇街之宝”。商业形态也是最近风头最盛的“街区+盒子式”的购物中心，这个是因为得天独厚的地理位置，也是西湖周边建设整治的结果。
2005年我入职的公司叫杭州湖滨地区特色街区建设改造整治指挥部，刚好是整治收尾要进入筹开阶段(注：2005年，马其华出任杭州湖滨地区特色街区建设改造整治指挥部副总指挥、湖滨国际名品街总经理。2007年，银泰通过招拍挂从上城区国资部门收购了湖滨名品街50%股份)。
图为杭州湖滨银泰in77，图源：银泰集团官微
这时候距离我入行已经近20年时间，市场发生了巨大变化，慢慢进入了“吃”的阶段。到了2009、2010年，购物中心业态完全兴盛起来，以万达模式为代表，进入全速发展时期。
我也受当时团队邀请，第二次回到银泰百货。2008年初我回到银泰，沈先生(银泰创始人沈国军)和我说，上市后需要快速发展(注：银泰百货于2007年3月上市)，可以加入一起来参与发展过程。当时经济发展蒸蒸日上，大家也自信满满，真的是铆足了劲去做，让银泰在业界地位快速提升，银泰百货门店布局也开始南北同时开花，唐山、北京、东北、湖北四川都是在这个阶段起头。
联商网：之后是杭州国大城市广场？
马其华：对，也是机缘巧合。当时国大集团总经理通过朋友，转了几个弯找到我，希望我去主持筹开国大城市广场项目(注：2015年5月，马其华参与国大城市广场项目筹开)。
图为杭州国大城市广场
联商网：其实以你当时的资历，放下身段从银泰出来去做这样一个不算很大的新项目，不是那么激动人心。
马其华：商业体量不决定成功与否。大有大的做法，小有小的做法，都有客群，只是辐射能力的大小。重点是根据项目特色来匹配业态、内容，收益率、用户心智占领也和体量大小没有绝对关系。而且小项目更考验人，考验资源整合能力以及业态组合生态。
现在回过头来看，特别出圈的非标项目，都是小体量的。国大面积6万方，在这样的螺蛳壳里把道场做起来，确实很考验人。但是我当时没觉得有多难。小体量商业需要对资源整合能力、生态组合认知、对顾客市场深入了解。我经常说定位是否匹配，是否理解顾客槽点，能不能解决顾客痛点。把“点”找齐了，然后组合好，通过后期运营不断调整，螺旋式提升，就会立于不败之地。
一蹴而就的时代过去了赢金配资，你得时时睁着眼睛，竖起耳朵，倾听市场的呼声、需求，敏锐的观察市场变化。
现在大家都知道需要玩的。2015年我在做国大的时候就提出了这个概念，现代人的趣味主义，“有趣”“好玩”。十年前没有这个洞察国大立不住，今天脱离了这个定位，国大依然立不住。但是会有很多细小的变化，有趣和好玩的内容更多了。现在让我复盘，我觉得做到了有趣好玩，但是不够极致。
联商网：现在回头去看，你当时前瞻做法和差异化切入，定位和配置还是很立得住。
马其华：从当年的角度看，我们的认知、招商能力、组合能力就到那个水平。国大开出来后我听到各种赞扬声，我清楚方向没错，但是有短板和局限。对定位掌握程度落实了80%，还有20%没到位。当然没有一个项目可以尽善尽美达成诉求，这是能力缺陷也是成长空间，需要团队不断打磨、精雕细琢去适应市场变化。
特别是现代人生活节奏变得更丰富多彩，对未来生活需求一定程度上被市场掌控。以前是三年两变现在是三天两变，该如何应对消费者需求变化？但是我给国大的Slogan还有一句话是“我们爱着你的爱”，这句话就是想要团队时刻关注顾客需求，真正为顾客打造需求空间。不是我想给你什么，而是你要什么，这是完全主客观位置对调。这个观点到今天我觉得也不过时。
联商网：在国大三年，然后就去了雅戈尔两年。
马其华：我的既定目标就是国大开业，所以开业第一天我就辞职了，后来因为需要帮助就又留了一段时间。去雅戈尔也是因为李先生(雅戈尔集团董事长李如成)诚意邀请，他一次次来杭州，希望我能帮助雅戈尔走一段。我当时认真评估自己的精力、体力、能力，最后还是没有架得住诱惑，说服自己参与到一个经典男装品牌的时尚化。我也希望有这么一个由头，让自己再燃一把。雅戈尔我觉得我没做太多事情，个人觉得在虚的和实的上面用了一点力气。
联商网：实的在哪里？虚的在哪里？
马其华：实的是让给这样一个经典品牌全渠道化，实现全渠道销售，进入购物中心、线上开官方旗舰店，触达更多年轻人。我一直坚持渠道为主，做品牌也是如此。虚的就是帮助集团梳理战略发展方向，通过大量实地调研，了解公司内部生产基地和大股东想法，最终判断雅戈尔会走向时尚产业，而不是一个服装企业。
联商网：后来又回了杭州，去联华超市做顾问。
马其华：可能杭州联华华商集团需要新的第二增长曲线，希望我帮助做社区商业工作。
02
我有点“一根筋”
联商网：每一个地方和阶段对你来说最重要的获得是什么？以及你对公司最大的贡献是什么？
马其华：其实我都是得到的。我只是日常努力工作，得到了升职加薪、荣誉和来自于消费者、合作者和市场的认可。我算是特别幸运的，这个幸运是我坚持了，没有放弃。时髦的说法是我一直在这个赛道里面，资格很老，看的太多了。
联商网：你觉得未来三到五年，购物中心这个行业会怎样？会存在哪种模式？什么的公司或者项目会有更好的发展？
马其华：我有点一根筋，万变不离其宗。商业从本质上讲，就是把交易做好。业态组合、生态打造能力，对消费者情绪价值的满足程度，无非是交易和服务。服务更多的是到店，商品以后可能更多的是到家。
购物中心要做的是到店，要着重考虑怎样到店和做好到店后的服务。如果购物中心是商业地产思维，只管营销场景、引流而不管人和货，就根本不知道什么东西好卖。现在你去问商场招商人员，羊绒、麻是怎么来的，估计很多人不知道，没有人要求也没人教。情商高一点的跟厂商、品牌方互动好一点，情商低一点就按时收费，不交就来硬的。没有真正关心C端(消费者)变化和需求点。
我们讲现在是玩出来的，玩太丰富了。衣服分四季，吃就是八大菜系和创新融合菜，玩就真的是不断创新变化，怎么掌握年轻人爱好变化规律，怎么真正满足年轻消费者需求，怎么合理定价，如何做好社区运营？我们也得学习互联网思维，用数字化手段经营。
图为马其华接受联商网专访
做商业就是扎扎实实了解市场、理解市场，然后去满足市场，关键是提升自己的经营能力。其实我从业近40年来，经济状况不好的时候，很多企业会说穿棉袄，找棉袄，我说你要锻炼身体，少一点感冒。在“下行”阶段要做的是提升自己的业务能力和前瞻性。当下业内人士应该更多考虑的是怎么真正满足市场需求。
现在年轻人出现了陪伴经济，还有呼声很高的银发经济，可以保持高度关注，但是不要轻易下场，尤其是银发市场。养老和消费心理、消费习惯有很大关系，中国人有自己的特点，你去考察学习的发达国家企业的经营方式可能学不上。当然可以保持关注，研发、组成产品矩阵，找准时间点切入。当然一些特别有能力的企业已经进入了，但是做的比较辛苦。
经济蓬勃发展，新兴赛道层出不穷，所以我们要时刻关注、积极探索，找准时间点切入。
当然有一些无可救药的，可能得关停并转。不符合现在的经营需求了，关停也是尊重规律。
03
未来科技城将成为杭州“第三中心”
联商网：刚刚我们聊的企业除了雅戈尔都在武林广场或者延安路这条线，之前有同事开玩笑说你没离开过武林广场1公里，所以想请您讲讲杭州商圈的发展和变化。
马其华：当年真正的杭州第一商圈是解百商圈，更早的是在中山中路，其实是解放路、中山中路转移到武林。因为武林广场建设和市政府大楼启用，武林成为各种意义上的中心。那时候武林商圈有杭州百货大楼、杭州大厦，后面有银泰、国大，然后有新天龙商厦(1998年被杭州大厦兼并)，商业体量达到一定规模，经济、政治、文化集中，这些条件让武林商圈成为浙江第一商圈，在全国排名前五。
现在变迁是因为城市化扩大，单级商圈不能满足需求，需要多级、多功能商圈配合城市发展。第二中心就是钱江新城，以后第三中心就是未来科技城。
联商网：城市人口、人才规模和层次都会不同？
马其华：那当然。原来本土培养，随着商圈不断扩大，万象、龙湖等连锁企业高素质人群进入，现在商业运营能力不断渐进、增强。
联商网：港资恒隆、K11也将进入，放在20年前很难想象？
马其华：20年前行业很难高知化，因为行业发展是受时代制约的，当时高级人才涌向制造业、科研、金融甚至地产，中间人才流入了商业。我说高知化是因为原来可能商业职业技校毕业就可以，中专毕业就可以做高管了，现在可能一些大的体系管培生都是硕士博士要求。
联商网：武林广场、钱江新城、未来科技城这三个商圈的特征是什么？
马其华：老登、新登、更新登。现在西面(未来科技城商圈)因为互联网人才集中，年龄，学历、收入起点更高。其他商圈只是性能没那么强，但是“毛细血管”非常重要，国家也一直倡导15分钟未来社区生活圈。
我觉得最大的人文关怀就是消费端，家门口可以解决很大一部分需求。我了解到的数据是，发达国家70%的需求是社区商业完成的，所以说是社区型、在地型消费，以后市场其实相当大的，也恰恰是这部分经营能力是相对弱的，物业硬件也相对落后。
你仔细观察，现在菜场、非标商业还有国家提倡的城市微更新，其实都是社区商业提升了城市商业颜值、物业经营价值，更满足了消费者场景需求。接下来这样的动作会更多，一些二十年左右的老化物业需要激活。
现在是很好的时间点：奖励、扶持的配套产业政策出台，经营能力也有，年轻人有想法，市场有需求。
图为杭州城市重要新中心中轴线效果图，图源：浙江杭州未来科技城官微
联商网：杭州还有一个巨大的四季青服装市场，当年供了很多淘宝店包括直播货源也还是这里拿货，也是这个城市特有结构和符号。
马其华：杭州这座城市神奇的地方就在于它的包容性、创新能力、悠闲气质不违和地结合在一起。杭州其实节奏非常快，电商直播要求高，同时漫步街角的咖啡馆也开了很多，很好的照顾到了创业、生活、消费、娱乐各方面需求。在这里工作、生活、学习，我觉得是特别有意思的城市。
联商网：杭州六小龙为代表的科技公司和AI对零售商业有什么影响？
马其华：目前没有深度影响，但是一定会有，我也希望业界能有更好的创新模式结合。中央现在提出AI+，从政策引导到企业落地需要一点时间，但是我相信创新一定会来，就像当年的互联网+一样。我个人绝对没有小看这件事，创新浪潮一定会来。年轻人如果错失人工智能良机，可能真的错过了一个大时代。
联商网：可以理解成科技对人、对行业和企业的影响？
马其华：是完全赋能甚至带动行业发展。我也在学习，它绝对不亚于第一次工业革命的影响。我们说第一次工业革命，第二次互联网浪潮，第三次人工智能，它是标志性的产业变革。尽管有人说它是泡沫，互联网没有泡沫吗？制造业没有泡沫吗？没有泡沫哪有一定的基础，没有堆积的人才、物力，怎么会有杀出来的先进企业。泡沫化是产能过剩，不要都是泡沫，有泡沫正常。
联商网：不同区域企业家好像都有不同的特征，你觉得杭州的特征是什么？
马其华：相对务实。大部分浙商都相对比较低调和务实，闷声创新发展。杭州被互联网盖过了一些风头，但是其实高科技、制造业都特别强。
联商网：浙江、福建、广东是属于中国大陆地区服饰品牌商比较集中的区域，他们各自的特征是怎么样的？
马其华：没有太多研究，但是从我有限的从业经验来看，服装以深圳、上海为主导，这个城市底蕴以及和国际接轨程度相关，你看上海时装周和深圳时装周就知道了，对世界的吸引力有多大。
在中国要做成一个成熟连锁品牌，是非常了不起的。因为中国跨纬度多，在深圳无法体会到东北零下30度的感受，上货的时间、波段、批次都不一样。一个品牌要想做大，必须了解不同区域气候，这个关系到生产批次、入库时间和发货时间。不是设计出来就能卖得好，你得了解很多后面的东西。一线销售人员会说，设计师能不能来我们这里站一天，看一看听一听。因为每个地区审美不同，可能设计师在画图纸的时候不知道其他地区的穿着习惯。
联商网：现在服饰产品的格局有没有周期性？
马其华：很难有变化，这和城市基因、文化有关系。我说过一句笑话，世界时尚中心不可能出在土耳其，时尚中心话语权一定牢牢被西欧掌握住。世界四大时装周其中三大在欧洲(巴黎、米兰、伦敦)。时装周的背后是产业链，从色彩发布到配件提供、到新面料新科技研发，时装周来告诉你流行趋势是什么，然后全世界的时尚设计师为了证明自己的时尚度，就跟着这样的元素。
04
下行周期练内功，回升就要顺势而为
联商网：商业地产领域这两年很多中大型选手进入市场，你觉得这些大的商业项目发展潜力如何？
马其华：不会有太多增量，存量项目改造是当务之急，其实就是怎么消化的问题。现在显然是过剩的，过剩有经济周期影响和地缘政治各方面问题，导致产业产能在高位，销售在低位，景气度不是特别好，当然会影响到消费市场。经济周期影响和不确定性导致消费欲望降低。
有预测说2026年会回升。周期回升是很好的势头，作为经营方要顺势而为。趁着下行周期练内功，提升经营能力，提升判断力、操作能力、执行能力；到了上升势头就要发力，顺周期的时候就可以有大发展。
不要寄希望于几十年、几百年都蓬勃发展，我三十几年的从业经历中都见过好多次周期变化。重要的是判断态势，把态势跟自己的特点结合。当然我不是教人怎么做，全是自己的心得体会和个人的有限认知。
联商网：业内现在很多公司做了轻资产，这会是一个解决方案吗？
马其华：这是供需双方的各自需求，各取所需合作互利。当品牌、管理和经营能力到一定水平后，可以价值溢出做轻资产发展。龙湖、宝龙、华润都在做轻资产，他们完全有能力溢出，也愿意为行业提升做一点事。这是不同企业在不同发展阶段做出的战略决策，是企业未来发展方向，解决从哪里走、怎样走的问题。
就像我现在服务的联华华商一样，开始关注大卖场之外的社区商业，因为大卖场本身就是社区商业，现在要把“内涵”和“外延”做一些调整，适应市场需求，这是我的理解，所以需要有一些大胆走出去的动作，不纯粹是超市连锁发展。
图为华润万象生活轻资产项目合肥瑶海天地，图源：华润万象生活官网
联商网：联华华商的社区购物中心现在有几家？
马其华：三四家。不高端但是希望给属地消费者，周边的邻居朋友一个更高的产品，相对一站式解决生活需求。除了刚需日常消费外，还有社交、亲子活动、健康休闲。
联商网：今年即时零售打的特别厉害，这也是刚刚你提到的到家的部分，你怎么看这部分对实体零售的影响？
马其华：到家服务会越做越细，这是互联网革命的一个延伸段。我想象不出来即时零售下面还有什么，再快的就是手段了。比如说之前是闪购，现在是无人机配送，以前是30分钟，现在是5分钟。降低人工成本，缩短在途时间，价格不贵。价格贵了就不是模式，便宜才有更多人消费，消费才能赚钱。
同时管理也很重要，不能天上飞满无人机，这个AI或者随着技术发展能够解决，就像当年淘宝的物流建设，会提升快递周转率。
即时零售一定会对实体零售造成冲击，所以我说实体零售变革要把眼界放到到店服务，这是线上无法替代的。着眼的第一部分是无可替代，第二则是可替代部分做的更强更好，线上到家服务和实体到家服务，我能达成的肯定是体验更好。一定程度后，后面都会回归。社零总额电子商务达到20%左右，就会缓慢增长甚至缓慢下降，然后稳定在某一个水平面上。
联商网：所以新零售过去十年像经历一个巨大泡沫一样？
马其华：同时促成了线上高质量发展。线下20%被线上分食掉了，80%保留。20%对实体店来讲是一个巨大落差，原来10个人吃，现在增量变成20个人，总量还少了20%，你还能活得好吗？这是一个很大的变化落差，只能通过各种手段提升自己，满足需求。
联商网：为什么当时很多企业被带偏？
马其华：我刚才有一点提到，但是也许不准确，原来商业从业人员整体素质不高。商业不带天然光环，不是985、211或者知名大学首先会选的一个行业，导致总体行业的知识水平、认知水平没有处在那么先进的层面。而互联网行业是高知比较集中的产业，这和商业是两拨人，代表了两种不同的认知和理论水平。
再加上新行业总是以破坏者自居，我是新生产力，我要革你的命，你不改变，我改变你。所有实体行业人静默，怀疑自己，这个时候话语权不在自己身上，你就会感觉自己是落后该淘汰的。但是好在行业内人没有自暴自弃，而是在寻找出路。所以今天有非常好的商号越来越好，也受到市场欢迎。因为它拿作品、产品说话，消费者用脚投票。
通过产品矩阵更新和商业模式进化，吸引了新兴消费人群和原来的固有消费人群。各自在各自的行业里深耕，这是我们零售人特别了不起的一点。说不过你，不跟你说行吗？说不过你不和你争，对和错拿时间来说话，恰恰这一代零售人特别争气，各个城市都有代表作品。这不是运气得来的，而是他的认知、团队的能力，精准满足客户需求。
联商网：店大欺客、客大欺店是不是永恒话题，还是也有价值取向和共创的可能性？
马其华：我觉得随着时代进步和大家契约精神不断深入，这类事情会越来越少。随着竞争规范化和经营能力提升，最后可能会忽略不计。这种老的弊端我觉得会被时代淘汰。
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